SaaS企業を中心に広く普及した「THE MODEL（ザ・モデル）」型の分業体制ですが、導入したものの期待した成果が出ず、むしろ部門間の対立を招いている日本企業が少なくありません。本記事では、分業制の落とし穴を紐解き、営業とマーケティングの壁を壊して全社で売上を最大化する「RevOps（レベニューオペレーション）」の考え方と実践方法について解説します。
- 「THE MODEL」を日本企業に導入した際に起きがちな落とし穴
- 部門の壁を壊す「RevOps」の考え方と、日本企業向けのアレンジ方法
- マーケと営業が「同じ目標」を追うためのKPI・データ設計の実践
日本企業のBtoB組織で起こる「THE MODEL」の落とし穴
「THE MODEL」は、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスというプロセスごとに専門特化することで効率化を図る優れたフレームワークです。しかし、これを日本企業にそのまま当てはめた際、様々な軋轢や機能不全が生じています。
「マーケが渡したリードを営業が放置する」という永遠の課題
分業制において最も頻繁に発生するのが、マーケティング部門と営業部門の対立です。マーケティング部門は「リード獲得数（MQL）」をKPIとし、目標を達成するために大量のリードを営業に引き渡します。一方、営業部門は「受注額」や「商談化数」を追っているため、質の低いリードを渡されても対応しきれず放置してしまいます。
結果として、マーケティングは「営業がリードを追客しない」、営業は「マーケが使えないリードばかり持ってくる」と互いに不満を募らせます。これは、部門間で追っているKPIが異なることから生じる、構造的な問題と言えます。
日本特有の「縦割り組織」が生む、顧客体験の分断と責任の押し付け合い
日本企業に根強い「縦割り組織」の文化が、分業制の弊害をさらに悪化させています。各部門が自部門の目標達成のみに固執する「サイロ化」が進むと、プロセス間の連携が希薄になります。
顧客の視点から見れば、インサイドセールスで話した課題をフィールドセールスに再度説明させられるなど、顧客体験の分断（たらい回し）が発生します。さらに、失注が発生した際には「リードの質が悪かった」「営業の提案力が不足していた」と責任の押し付け合いが始まり、組織全体としての改善サイクルが回らなくなってしまいます。
営業部とマーケ部の壁を壊す「RevOps（レベニューオペレーション）」の考え方
このような分業制の弊害を克服し、部門横断で収益（レベニュー）プロセスを管理・最適化する概念が「RevOps（レベニューオペレーション）」です。
「売上（レベニュー）」を共通言語とし、部門間のプロセスとデータを統合する
RevOpsの核心は、マーケティングからカスタマーサクセスに至るすべての部門が「全社の売上（レベニュー）」という単一の目標に向かって連携する体制を作ることです。各部門が個別のKPIを追うのではなく、最終的な売上にどう貢献しているかを共通言語としてプロセスとデータを統合します。
具体的には、顧客データの統合基盤を構築し、リードの獲得から受注、その後の継続利用に至るまでのジャーニーを一元的に可視化します。これにより、ボトルネックがどこにあるのかを客観的なデータに基づいて特定し、部門横断での改善施策を実行することが可能になります。
米国のトレンドを、終身雇用や独特の評価制度を持つ日本企業にどうアジャストさせるか
RevOpsは米国発祥の概念であり、ジョブ型雇用を前提としています。これをメンバーシップ型雇用や独自の評価制度を持つ日本企業に導入するには、現実的なアレンジが必要です。
いきなり専任のRevOps部門を設立するのではなく、まずは各部門の責任者やエース級人材を集めた「クロスファンクショナルチーム（横断組織）」を組成することから始めるのが現実的です。また、個人の評価制度を急に変更するのではなく、部門間の連携行動やプロセス改善への貢献を評価項目に加えるなど、日本企業の風土に合わせた段階的な導入が求められます。
実践！マーケと営業が「同じ目標」を追うためのKPI・データ設計
RevOpsを「絵に描いた餅」にしないためには、具体的な指標設計とデータ基盤の整備が不可欠です。
MQLの「数」ではなく、「商談化率」や「受注パイプライン」を共有KPIにする
マーケティング部門の意識を変革するためには、KPIの見直しが必要です。単なるリード獲得数（MQL）ではなく、「創出したリードからの商談化率」や「受注に繋がるパイプラインの創出金額」を営業部門と共有するKPIとして設定します。
マーケティング部門が営業寄りの指標を負うことで、「とりあえず数を集める」思考から「質の高い、受注に繋がるリードを創出する」思考へと転換を促すことができます。
MAとSFAの入力ルールを統一し、営業現場のブラックボックス化を防ぐ
データ統合の基盤となるMA（マーケティングオートメーション）とSFA（営業支援システム）の連携において最も重要なのは、「入力ルールの統一」です。システムを繋いでも、入力されるデータの基準がバラバラでは意味がありません。
「どのような状態を商談と定義するか」「失注理由はどのように分類するか」といった定義を部門間で明確にすり合わせ、運用ルールを徹底します。これにより、営業現場のブラックボックス化を防ぎ、精度の高いデータに基づくプロセス改善が可能になります。
まとめ：ツール導入の前に必要なのは「対話」。全社で売上を創る組織へ
RevOpsの実現に向けて、新たなツールやシステムの導入に目を奪われがちですが、最も重要なのは部門間の「対話」です。
システムはあくまで手段であり、その前提として「顧客にどのような価値を提供し、どのように売上を創出していくのか」という共通のビジョンを全社ですり合わせる必要があります。ツール導入の前に、まずはマーケティングと営業のリーダー同士が膝を突き合わせ、対話を通じて壁を壊すことから、全社で売上を創る組織への変革を始めましょう。