ロボットハンドやピッキング自動化といった産業用ソフトロボティクスを手がけるこの企業のマーケティング部門は、3名体制で動いていた。新規顧客との接点は年数回の展示会だけ。ウェブサイトはあっても、問い合わせを生む設計にはなっていない。MAもSFAも、コンテンツを置くCMSすら、まだなかった。

着手前のハウスリストは150〜200社。そのほとんどが、展示会で名刺交換した企業だった。

課題：着手前の状況

「認知が低い」「体験させにくい」「決裁フローが長い」。産業用ハードウェアの新商材には、この三重苦がある。

商材そのものの良さは疑いようがない。しかし、顧客が「ロボットハンドを探している」という状態にならない限り、接触できない。そして、展示会以外に、その状態の人と出会う仕組みがなかった。

既存のハウスリストはほぼ展示会で名刺交換した企業だ。ナーチャリング施策もなく、一度接触した見込み客へのフォローアップも止まっていた。

この状況が続けば、どうなるか。新規受注の芽は展示会の来場者に限定されたまま。顕在化したタイミングに自社が存在していなければ、競合が取る。受注事例を積み上げるための商談数が、そもそも足りなかった。

課題の本質：私たちの見立て

最初にこの相談を受けたとき、考えたのは「なぜ展示会以外で出会えないのか」という構造だった。

認知度の低い新商材には、広告を増やすことで解決できない問題がある。「ロボットハンド 導入」と検索する人が少ないなら、リスティング広告の母数は限られる。CPAが跳ね上がり、予算を投下するほど非効率になる。

問題の本質はここにあると判断した。顧客が「自分の現場で困っている問題」を検索しているタイミングを捕まえる受け皿が、どこにもない。

「ピッキング作業を自動化したい」「把持工程の人件費を下げたい」——こういったニーズ起点のキーワードで検索した人が、自社の記事やホワイトペーパーに辿り着く導線がない。顕在化したタイミングに、存在できていないのだ。

だから、広告への再投下を最初の打ち手に選ばなかった。受け皿のない状態で流入を増やしても、問い合わせには転換しない。まず「顕在化タイミングを待ち受ける仕組み」を作ることが先だと判断した。

ボトルネックを3点に整理した。

• 獲得チャネルが展示会のみ（デジタルチャネルの不在）
• ストック資産とマーケサイトの不在（受け皿がない）
• 見込み客のナーチャリングが未実施（接触後のフォローがない）

施策：何を・どの順番で動かしたか

施策の設計は「環境整備 → 流入獲得 → 育成」という順番で組んだ。逆にすると、受け皿のない状態でリードが来て、転換できないまま終わる。

フェーズ1｜環境整備

マーケサイト・CMS・MAの立ち上げを最初に行った。並行して、ホワイトペーパーの骨子を設計。「ロボットハンド導入前に知っておくべきこと」「ピッキング自動化の費用対効果の考え方」など、顧客がニーズを感じ始めた段階で検索するキーワードに合わせたコンテンツを設計した。

フェーズ2｜流入獲得チャネルの多面展開

受け皿が整った段階で、複数チャネルを並行して立ち上げた。

• SEO：「ロボットハンド」「ピッキング自動化」等のニーズKWで記事を設計
• メディアLG：製造業向けプラットフォームへ出稿
• 純広告・電話LG：チャネル別に架電オペレーションを設計し、パートナーと連携

フェーズ3｜ナーチャリングの設計

メルマガを6類型で設計し、獲得リードのフォローアップを仕組み化した。

当社が担ったのは戦略・媒体選定・SEO・ディレクションで、架電やMAの実行はパートナーと連携した。クライアント側には現場情報の提供と意思決定をお願いし、実行の重さを分担した。

成果

支援にあたり、目標値として以下のKPIを設定した。
※ 目安・コンセプトとしての目標値であり、実績値ではありません。

Ruleを選んだ理由

比較検討の相手は、SEOに強いコンテンツ制作会社と、展示会代行・テレアポ専門の会社だった。いずれも「チャネルを1つ増やす」提案にとどまり、マーケサイト・CMS・MAが何もない状態から複数チャネルをどう組み合わせるかという全体設計を示す提案はなかった。Ruleは「環境整備→流入獲得→育成」という順番を示し、認知の低い商材特有の事情（検索母数が少ない・検討期間が長い）を踏まえた設計を提示した点が決め手になった。

Ruleを選んで良かったこと

マーケサイト・CMS・MAの立ち上げという土台作りの段階から伴走してもらえたことで、「何のためにこの順番で動いているか」が3名のマーケティングメンバー間でも共有された状態で進められている。架電やSEOなど実行を担うパートナーとの連携も含めて設計してもらえたため、自社では現場情報の提供と意思決定に集中できている。

この施策が機能する理由：再現性の観点から

この事例から引き出せる原則は一つだ。

認知が低い商材は、出稿で探しに行くより、顕在化タイミングを待ち受ける方が効率がいい。

リスティング広告は「今すぐ探している人」にしかリーチできない。しかし「ピッキング工程を自動化できることを知らない」人は、そもそも検索しない。だから、まず課題を言語化したコンテンツで「気づいていなかったニーズ」を顕在化させ、その流れでサービスに誘導する設計が有効になる。

同じことが、長い検討期間を持つ商材全般に言える。「今すぐ」でない見込み客をどうフォローし続けるか——ナーチャリングの設計が、商談数の差になる。

BtoBの外注先を探す企業と、仕事を受けたい企業をつなぐマッチングプラットフォームを運営するこの企業。2つのサービスを展開し、ターゲット層は個人事業主から大企業まで幅が広い。

マーケティング担当は1名。SFAは導入済みで、MAツールもこれから導入という段階だった。そして、過去の営業活動で積み上げた約5,000件のハウスリストが、活用されないまま眠っていた。

課題：着手前の状況

5,000件のリストがある。なのに、新規リードは営業のアウトバウンドから、という構造が変わらない。

自社サイトへの流入はあった。しかし、適切な層を集客できているかは検証されておらず、問い合わせフォームからの新規リードはほぼない。マーケティングサイト自体が存在せず、情報の受け皿がなかったのだ。

ハウスリストの5,000件は、過去の営業活動で積み上げたもの。アポや商談を経て接触した企業群だ。しかし、「一度接触した」だけで終わり、継続的にフォローする仕組みがなかった。眠ったままのリストが5,000件ある、とも言える。

このままでは何が起きるか。営業のアウトバウンドに依存する体制が続くほど、商談数は人員数に比例する上限が生まれる。マーケが機能しなければ、営業の人数を増やすしかリードを増やす手段がない。スケールしない構造だ。

課題の本質：私たちの見立て

「アウトバウンド依存」という言葉は、よく聞く。しかし、それを「どう変えるか」の設計に入る前に、まず問いを立て直す必要があった。

アウトバウンド依存の本質は何か。「外に出て取りに行かないと、リードが来ない」ということだ。言い換えれば、見込み客が自発的にやってくる仕組みが、どこにもない。

ハウスリストが5,000件あることは、実はここで意味を持つ。過去に「接触できた」企業群だ。当時は検討タイミングでなくても、半年後・1年後に状況が変わっていることはある。定期的に接触し続ける仕組みさえあれば、顕在化したタイミングで手を挙げてもらえる。

ボトルネックを3点に整理した。

• 獲得チャネルの偏り（問い合わせフォームのみ）
• マーケサイトの不在（情報の受け皿がない）
• ハウスリスト5,000件がナーチャリングされていない

この3点は同時に手当てしなければ、どれか1点だけ直しても変わらない。獲得チャネルを増やしても、受け皿がなければ転換しない。ハウスリストがあっても、配信の仕組みがなければ眠り続ける。

「アウトバウンド脱却」を「再現性あるリードジェネレーションとナーチャリング基盤の構築」という課題に置き換えた。これが設計の起点になった。

施策：何を・どの順番で動かしたか

フェーズ1｜マーケサイトの立ち上げ

まず受け皿を作った。コンテンツやリードを受け取る場所がなければ、何をやっても成立しない。マーケサイトの立ち上げを最初に据えたのは、この判断からだ。

立ち上げにあたっては、既存の社内マーケ部の施策と整合させる必要があった。施策が重複・矛盾しないよう、折衝を前提に進行した。

フェーズ2｜リードジェネレーション施策の展開

受け皿が整った後、リードを流入させる施策を並行して動かした。コンテンツ制作（外注含む）、各種LG施策の実施、メルマガのKPI設計と数値分析まで、設計と実行をカバーした。

フェーズ3｜ハウスリスト5,000件のナーチャリング

既存リストへの定期接触をメルマガで仕組み化した。配信ごとにKPIを設計し、どのコンテンツが反応を生んでいるかを追いかける体制を整えた。

役割分担としては、施策立案・コンテンツ制作・サイト立ち上げ・メルマガKPI設計は当社が担い、社内マーケ部との調整・実行判断はクライアント側にお願いした。1名体制のマーケ担当に負荷をかけすぎず、動かせる状態を作ることを意識した。

成果

目標として設定したのは「半年〜1年でPDCAが回る状態」。大量の施策を一気に打つのではなく、検証できる状態を先に作ることを優先した設計だった。

Ruleを選んだ理由

比較検討の相手は、MA導入支援を専門とするベンダーと、広告運用代理店だった。いずれも「ツールを入れる」「広告を増やす」という単体の提案であり、「ハウスリスト5,000件をどう活かすか」という視点を持つ提案はなかった。Ruleは、マーケサイトの不在・チャネルの偏り・ハウスリストの未活用という3点を一つの構造として整理し、優先順位を示した点が決め手になった。

Ruleを選んで良かったこと

マーケサイトの立ち上げからリードジェネレーション施策、ハウスリストのナーチャリングまでを一連の流れとして並走してもらえたことで、1人体制でも「次に何をすべきか」が明確な状態が保たれている。社内マーケ部との調整など、社内で判断すべき部分は引き続き自分たちで担いながら、施策の設計とディレクションを任せられる分担になっている。

なぜこの設計が機能するのか：再現性の観点から

この事例で一貫していたのは、「積み上がるものを先に作る」という発想だ。

単発の広告出稿は、止めた瞬間にリードが止まる。一方で、コンテンツやメルマガの配信リストは積み上がる。一度作った記事は半年後も流入を生むし、育てたハウスリストは精度が上がり続ける。

アウトバウンド依存から脱却したい企業の多くは、「新しい獲得チャネルを探す」方向に向かいがちだ。しかし本質的な問いは、「積み上がらない施策を積み重ねていないか」にある。

ハウスリスト5,000件は、眠らせておくには惜しいリソースだった。定期接触の仕組みを作るだけで、過去の営業活動が「資産」に変わる。この転換が、アウトバウンド依存から抜け出す最初の一歩になる。

月50件の商談を、BtoBマーケから新たに獲得したい——。バックオフィス向けのITソリューションを提供するこの企業が掲げていた目標は、それだけだった。

だが、その目標に対して使える「手段」がほぼ何もなかった。広告出稿の経験はあっても、媒体ごとの成果を比較する軸がない。ホワイトペーパーも事例記事もなく、潜在顧客に渡せる資料が乏しい。チャネルを増やす前に、まず整理すべきことがあった。

課題：着手前の状況

月50件の商談を追加で獲得したい。目標は明確だった。しかし、どの媒体にどれだけ出稿すれば商談が取れるのか、何本のコンテンツが必要なのか——答えを出せる状態ではなかった。

広告出稿の経験はある。媒体に掲載されたこともある。だが、チャネルごとの成果を比較する軸がなく、「なんとなく続けている施策」と「やめていい施策」の区別がついていなかった。メルマガも手段として認識してはいたが、配信頻度・テーマ・KPIの設計には未着手のままだった。

もっと根本的な問題もある。ホワイトペーパーがない。事例記事もない。潜在顧客が「詳しく知りたい」と思ったとき、渡せるものが乏しかった。これでは媒体に出稿しても、問い合わせへの転換率は上がらない。

目標の50件に対して、再現性のある手段がひとつもない。これが、着手前の実態だった。

課題の本質：私たちの見立て

相談を受けて最初に確認したのは、「今、出稿したとして何が起きるか」だった。

広告から流入した見込み客は、ランディングページへ辿り着く。そこで「詳しく知りたい」と思っても、ダウンロードできるホワイトペーパーがない。事例記事もない。残るのは、問い合わせという高いハードルだけだ。結果として、出稿コストに対してリードが転換しない。

本質的な問題はここにあった。「出稿するコンテンツ」と「受け取る資産」がセットになっていない。

チャネルを増やせば解決する問題ではない。媒体選定の前に、「来た人が動いてくれる状態」を作ることが先だ——そう判断した。

ボトルネックを3点に整理した。

• コンテンツのストック不在（ホワイトペーパー・事例がない）
• 獲得チャネルが体系化されていない（媒体選定の軸がない）
• メルマガ運用が未設計（接触後のフォローがない）

この順番が重要だった。ストックを作りながら、チャネルを試してPDCAで絞り込む。この流れで動かないと、施策が単発で終わってしまう。

施策：何を・どの順番で動かしたか

月次サイクルの設計

毎月のルーティンを決めた。

• ホワイトペーパー：2本/月
• 事例記事：1本/月
• メルマガ配信：2回/月

ホワイトペーパーと事例記事は、単なる「コンテンツ」として作るのではない。ターゲット層が検討フェーズで「欲しい」と思う情報に絞り込み、媒体出稿の受け皿として機能する設計にした。

媒体選定のPDCA

出稿先の媒体は、最初から絞り込まない。試しながら、ターゲット含有率とCV数で評価し、効いているものを残す判断を繰り返す。広告運用・コンテンツ制作それぞれのベンダー選定でも、品質と継続性のリスクを整理し、選定を支援した。

役割分担

戦略・ロードマップ設計・ベンダー選定支援・ディレクションを当社が担い、実行判断・社内調整はクライアント側にお願いした。施策を丸ごと巻き取るのではなく、「自社で判断できる状態」を並走しながら作ることを意識した設計だ。

成果

本記事の公開時点で、支援はキックオフから間もない段階にある。主要KPI（月間商談数・獲得リード数・ターゲット含有率）の実績値は、現在計測を開始したところだ。

目標として設定したのは、着手前から掲げていた「月50件の商談獲得」という数字。大量の施策を一気に打つのではなく、ストックを積みながらPDCAで絞り込む設計を優先した。

Ruleを選んだ理由

比較検討の相手は、広告運用に強い代理店と、コンテンツ制作に特化した制作会社の2社だった。しかしいずれも、「出稿量を増やす」「記事を量産する」という単体の提案にとどまっていた。Ruleの提案は、「出稿しても受け取る場所がない」という構造そのものを指摘するところから始まり、ホワイトペーパー・事例記事といったストックと媒体選定のPDCAを一体で設計する点が、他社との明確な違いになった。

Ruleを選んで良かったこと

支援開始後は、毎月のホワイトペーパー・事例記事の制作と、媒体選定の振り返りが一つのサイクルとして回るようになった。「なぜこの媒体に出稿し続けるのか」「なぜこのテーマで記事を作るのか」が言語化されているため、社内の説明や合意形成にもそのまま使える状態になっている。

なぜこれが機能するのか：再現性の観点から

単発の出稿と、コンテンツを積みながら動かす施策では、6ヶ月後の状態が全く違う。

単発出稿は、止めた瞬間に止まる。しかしホワイトペーパーは残る。事例記事は残る。メルマガの配信リストは積み上がる。一度作った資産が、次の施策の土台になる。

「なぜその媒体を選んだのか」「なぜこのテーマのホワイトペーパーを作ったのか」。PDCAの判断基準が可視化されていれば、社内の合意も取りやすくなる。「やってみたけど効果が分からなかった」から、「効いているものを選んでいる」に変わる。

月50件という目標に対して、「今何本のコンテンツがあって、どの媒体が何件生んでいるか」が見えている状態。それが、再現性のある商談獲得の入口だ。